领导-教材

2020-07-30  

教材

领导

 领导

 知识要点:

 1、掌握领导的定义,熟悉领导权力的来源;

 2、在不同的环境下,能够选择合适的领导方式;

 3、了解沟通的目的,熟悉常见的沟通方法。

 4、掌握激励员工的方法。

  第一节 谁是领导 4.1.1 案例 案例 17-看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上,车间主任去查岗,发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解,他们都去看电视现场转播的足球比赛了。车间主任气坏了,在星期一的车间大会上,他一口气点了 IO 几个人的名。没想到他的话音刚落,人群中不约而同地站起几个被点名的青年,他们不服气的异口同声地说:“主任,你调查了没有,我们并没有影响生产任务,而且……”主任没等几个青年把话说完,严厉地警告说:“我不管你们有什么理由,如果下次再发现谁脱岗去看电视,扣发当月的奖金。” 谁知,就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上,车间主任去查岗时又发现,上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在岗。主任气得直跺脚,质问当班的班长是怎么回事。班长无可奈何地从工作服口袋中掏出三张病假条和三张调休条,说:,“昨天都好好的,今天一上班都送来了”。说着,班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任,然后朝围上来的工人挤了挤眼儿,凑到主任身边讨了根烟。边吸边劝道:“主任,说真个的,其实我也是身在曹营心在汉,那球赛太精彩了,您只要灵活一下,看完了电视大家再补上时间,不是两全其美吗?上个星期的二班,据我了解,他们为了看电视,星期五就把活提前干完了,您也不……”车间主任没等班长把话说完,扔掉还燃着的半截香烟,一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的 IO 几个人,你看看我,我看看你,都在议论着这回该有好戏看了。

 请分析下列问题:

 ⑴你认为车间主任的权威是否受到了挑战?

  ⑵如果你是这位车间主任,应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威?

  ⑶权力是怎样形成的?

  4.1.2 什么是领导 一、领导的内涵

  (一)领导的含义

  对不同的管理学著作者来说,领导有不同的含义。我们把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素:

  (1)领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。

  (2)领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力。

  (3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

 从本质上说,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权下属必须遵循管理者的指示。在这一过程中,下属可能尽也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,但是,领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

 据研究,主管人员的职权管理只能发挥职工能力的 60%左右,主管人员引导和鼓励能力所激发出的职工能力为 40%左右。一个人可能既是管理者,也是领导者,但是,管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者,但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子,组织没有赋予他们职位和权力,他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作,但他们却能引导和激励,甚至命令自己的成员。

 一个人可能是个管理者,但并不是个领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从,它不是由组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随者的意愿,因此,有些具有职权的管理者可能没有部下的服从,也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看,应该选择好的领导者从事企业的管理工作。对非正式组织中有影响力的人参加企业正式组织的管理,应该从管理人员队伍中剔除或减少。

 (二)领导的作用

 在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中,领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。

  1、指挥作用

  在人们的集体活动中,需要有头脑清晰、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面,用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力,才能真正起到指挥作用。

  2、协调作用

  在许多人协同工作的集体活动中,即使有了明确的目标,但因各人的才能、理解能力、工作态、进取精神、性格、作风、地位等不同,加上外部各种因素的干扰,人们之

 间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可能避免的。因此,就需要领导者来协调人们之间的关系和活动,把大家团结起来,朝着共同的目标前进。

 3、激励作用 在复杂的社会生活中,企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇,困难、挫折或不幸必然会影响工作的热情。使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性、引导不同职工朝向同一个目标努力、协调这些职工在不同时空的贡献,这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。

 4.1.3 领导的权力 如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?为什么? A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。

 B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。

 C.打电话给主管经理让他设法马上处理。

 D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。

 (一)领导权 力

 通俗地讲就是管理者在领导过程中所拥有的权力与威信。

 领导的权力广义上来自两个方面:一是来自职位的权力,这是由管理者在组织中所处的地位赋予的,并由法律、制度明文规定,属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小,以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要不是靠职位因素,而是靠管理者自身素质及行为赢得的。

 为了防止混淆,以下将正式权力均称为职权,将个人权力均以威信代替,即分别从职权与威信的角度来研究领导权威。

 职权与威信的实质:职权是管理者因职位而拥有的支配力;威信是应个人因素而形成

 的对下级的感召力。

 (二)权力的形成机制

 1、影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小,主要受以下因素影响:

 (1)组织。组织的性质、领导者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。

 (2)管理者。除组织因素以外,管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。

 (3)被管理者。被管理者的素质、个性,特别是对领导的认可与服从程度,对管理者的权力也有很大的影响。

 (4)其他因素。

 2、管理者权力构成分析。上一个问题是从被管理者的角度进行分析的;下面再从管理者的角度进行分析。一个管理者究竟有没有权力,有多大权力,主要从以下六种影响力(权力)进行分析:

 (1)法定权。法定权是指管理者由于占据职位,有了组织授权而拥有的影响力。被管理者会认为理所当然的要接受管理者的领导。

 (2)奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。其下级为了获得奖赏而追随或服从领导。

 (3)强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。下级出于恐惧的心理而服从领导。

 (4)专长权。专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。下级会出于对管理者的信任与佩服而服从领导。

 (5)表率权。表率权是指管理者率先垂范,由其表率作用而形成的影响力。下级会出于敬佩而追随与服从。

 (6)亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。下级愿意追随与服从与自己有密切关系的领导。这六种影响力既是管理者权力的来源,又是管理者提高权威的途径。

 (三)有效指挥的艺术

 指挥是管理者运用权威最基本的形式,而且,也是管理者实施领导的首要和最基本的手段。

 1、影响有效指挥的因素 一位管理者的指挥行为是否有效,直接关系到领导成效的高低。其指挥的有效性主要受以下因素影响:

 权威。权威是指挥的基础,只有凭借权威,才能进行指挥。而且,权威越大,指挥作用越明显。权威是指挥有效性的首要决定因素。

 指挥内容的科学性。有效的指挥,首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。只有指挥内容科学、正确,才可以产生好的指挥效果。

 指挥形式的适宜性。指挥的有效性,在相当程度上取决于指挥形式是否适当。如果采取的形式不恰当,内容正确的指挥也可能收不到好的效果。内容正确的指挥,还要靠科学、合理、恰当的形式来实施,才能收到好效果。

 指挥对象。指挥要适应指挥对象的特点,这样,才能为指挥对象所接受,从而使其按照要求自觉服从,达到指挥目的。

 环境。指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质,以及其他主客观条件的影响。

 只有综合处理好以上诸因素,才能实现有效指挥。

 下面按不同形式的指挥特点,分析如何实现有效指挥问题。

  2 2 、载体不同的指挥形式

 管理者的指挥形式,按所采用的载体不同,可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种。

  ●口头指挥 即管理者用口头语言的形式直接进行指挥。口头指挥是最经常、最基本的形式。它具有直接、简明、快速、方便等特点。运用口头指挥形式,要注意掌握以下要领:

 (1)内容表达要清晰、准确。

 (2)用语简洁有力,详略得当。

 (3)讲究语言艺术。

  ●书面指挥 即采用书面文字形式进行指挥。书面指挥的具体形式多种多样。以行政机关的文件形式最为规范,主要包括命令、指令,决定、决议,指示,布告、公告、通告,通知、通报,报告、请示,批复,函等。

 提高书面指挥的有效性,应注意以下几点:

 (1)加强针对性。

 (2)增强规范性。

 (3)提高写作质量。

  ●会议指挥 这是一种通过多人聚集,共同研究或即时布置工作的指挥形式。在实际领导工作中,会议是一种经常使用,而又行之有效的形式。会议指挥具有快速下达,即时反馈等特点。

 会议指挥主要把握好以下要领:

 (1)控制会议的议题与规模、次数。

 (2)必须做好充分的会前准备。

 (3)科学地掌握会议。

  3、强制程度不同的指挥形式 管理者的指挥行为,一般都带有一定程度的强制性。但指挥又不是单纯的强制行为,总是需要辅以一定程度的说服、教育与思想工作,两方面相互配合,不可偏废。

 按强制程度不同,指挥形式主要可分为以下几种:

  ●命令、决定 运用好这类指挥形式,要注意以下几点:

 (1)必须遵循客观规律,坚持从实际出发。

 (2)要简明扼要,并有很强的可操作性。这 (3)注意实施方式的艺术性和有效性

  ●建议与说服 它具有引导、说理性质,不带或只有微弱的强制性。运用这类方式时应注意以下几方面:

 (1)要以平等的身份进行交流。

 (2)管理者提出的见解、意见要有较高水平。

 (3)加强信息反馈与控制。

  ●暗示、示范 这是一种完全不带强制性的指挥形式。暗示是指管理者通过各种语言、行为、政策及其他形式,对下级的行为进行某种隐含性的引导。示范则指管理者以自身的模范带头作用来影响、带动下级的行为。它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。’ 运用好这类指挥形式,应注意以下几点:

 (1)要有鲜明的目的性。

 (2)选择预期行为的恰当方式。

 (3)要有其他形式的有机配合。

 4.1.4 领导者的素养 领导者的素质修养,指的是为达到有效的领导目标所要求的水平、素质而做的自我努力过程,简称为素养。领导者的素质是指在先天票赋的生理素质基础上,通过后天的实践锻炼、学习而成的,在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。修养指的是一个人在思想道德、知识、技能方面达到一定水平所要经历的长期学习和实践的过程。

 领导者的素养包含以下基本内容。

 (一)品德素养

 对一个领导者的素养要求是多方面的,但思想品德素养始终是首位的。作为一名优秀的领导者,其品德必须超过被领导的下属,越是高层,品德要求越高。这是因为:首先,一个人的品德会直接影响自己的心理和行为。一个人的能力不仅取决于他的才智,更重要的取决于他的品德;其次,领导者的品德会直接影响下属在工作中的心理和行为。孔子日:“其身正,不令则从;其身不正,虽令不从。”领导者的高尚品德,是无声的命令,比有声的行政命令要起更大的作用。可以说,领导的艺术首先取决于领导的品德,自身不正,就不能指望能发动他人去执行决策。

  与智商相提并论的“情商”,是领导者人格魅力的另一主要来源。领导者应一心为公,不谋私利,谦虚谨慎,戒骄戒躁,不文过饰非,严于解剖自己,实事求是,不图虚名;艰苦朴素,与群众同甘共苦,不搞特殊化,模范遵守规章制度和道德规范;平等待人,和蔼可亲,心胸开阔,不计较个人恩怨,密切联系群众,关心群众疾苦,搞五湖四海,一视同仁。

  (二)知识素养

 1、广博的科学文化知识 广博的知识、文化能有效地辅助领导者塑造其深厚的底蕴,诸如,心理学、人才学、行为科学、社会学、经济学、法学、史学、美学、文学等,都是形成领导力的无尽的源泉。作为领导者应该注意随时随处的点滴积累,积小流成江海,形成丰富的学养,厚积而薄发。

 2、专业知识和管理知识 领导者应掌握本行业,本企业的相关专业知识,熟悉本企业的产品结构和制造工艺,了解科研和技术的发展方向;应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外,还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识,了解国内外管理科学的发展方向。

 (三)能力素养

 1、领导者的综合能力

  领导者的综合能力包含许多具体内容,可以从以下几个方面来理解:

 (1)信息获取能力。领导者应能在纷繁复杂的众多信息中,透过现象看本质,抓住主要矛盾,运用逻辑思维,进行有效的归纳、概括、判断,及时获得最有效的信息。

  (2)知识综合能力。成功的领导是科学理论和实践经验相结合的产物,是一门综合性很强的艺术。领导者必须具备灵活性、创造性地综合运用各种知识的能力。

  (3)利益整合能力。国家、集体与个人之间,领导者、管理者与普通员工之间,企业与政府之间等,不同利益主体的各自利益常常在某些时候产生矛盾和冲突。领导者必须有能力调整和协调各种利益关系,消除矛盾冲突,使不同人群或地域的利益达到整合。

  (4)组织协调能力。领导者应熟悉并善于运用各种组织形式,善于运用组织的力量,协调企业内外各种人力、物力和财力,以期达到综合平衡,获得最佳效果。

  2、领导者的创新能力

  领导者的创新能力有多种表现,主要如下:

 (1)洞察力。敏锐地、迅速地、准确地抓住问题要害的能力。

 (2)预见力。超前把握事态发展趋势的能力。

 (3)决断力。迅速做出选择、下定决心、形成方案的能力,也就是实际的决策能力。

 (4)推动力。善于激励下级实现创新意图的能力。

 (5)应变力。在事物发展的偶然性面前善于随机处理的能力。

 (6)辨才力。善于识别和启用人才的能力。

 (四)心理素养

  领导者的心理素养,主要是指领导者应该具有的个性品质类型,表现在以下几个方面。

 1、关于决断的气质 领导者必须具有决断的气魄,敢于决断不是盲目无端,而是要有切实的情报工作和细致的方案必选。俗话说“一将无谋,累死千军”。领导者犹豫不决,是无法动员下属全力以赴地去从事工作的。

 2、竞争开放的个性

 领导者需要具有充满自信、豁达乐观,乐于进取、勇于竞争,临危不乱、多谋善断等心理素质,以良好的心理状态投入竞争环境。要养成善于与人交往,倾听各方面意见的开放性性格。对上,要尊重,争取帮助和支持;对下,要谦虚,平等待人;对内,要有自知之明,知道自己的长处和短处;对外,要热情、公平而客观。

 3、坚韧不拔的意志 在当前飞速发展的新形势下,领导者必然要面临许多新情况、新问题,既无前人的经验可借鉴,也无现成的公式可套用,特别是在遇到挫折、走弯路的时候,作为一个领导者不能悲观、失望、气馁。要以一个领导者坚韧不拔的意志从中吸取教训,解除症结,领导者只有在自己的认知心理上树立起必胜的信心,才能冲破前进中的惊涛骇浪,到达胜别的彼岸。

 4.1.5 技能 案例 18

 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作 20 多年的情况。

 他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作,因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学,他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术书刊;另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。经过半年多时间的努力,他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

 在他当助理监督时,他主要关心的是每日的作业管理,技术性很强。而当他担任装配部经理时,他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的

 规划,还要完成许多报告和参加许多会议,他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已基本过时,因为公司已安装了许多新的设备,吸收了一些新的技术,这令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际。在修订手册过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问,学到了许多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后,不但自己学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做,教他们如何做好,这样,他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

 当他担任装配部经理 6 年之后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外 5 名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任此一新职位的能力,但由于此高级职务工作的复杂性,仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如,他感到很难预测 1 年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工,乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备。而且,在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调,这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到:越是职位上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是,他还是渐渐适应了,做出了成绩,以后又被提升为负责生产工作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在,郭宁又被提升为总裁。他知道,一个人当上公司最高主管职位之时,他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此,他不禁想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!

 1、为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化?

 2、郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试分析.

  3、如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?

  案例 19 乔科长是不是一个好科长

  乔利民是一位工程师,他在技术方面有丰富的经验。在技术科,每一位科员都认为他的工作都相当出色。不久前,原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。

  乔利民上任后,下定决心要把技术科搞好,他以前在水平差的领导下工作过,知道这是一种什么滋味。在头一个月内,全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天,小张由于汽车脱班,赶到厂里迟到了三分钟,乔科长当众狠狠地批评了他一顿,并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期,老李由于忙着接待外宾,一项技术改革提案晚交了一天,乔科长又大发雷霆,公开表示,再这样,要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时,小林连着加班了三个晚上替他赶了出来,乔科长连一句表扬话也没有。到了月底,乔科长还在厂部会议上说,小林不能胜任工作,建议把小林调到车间去。

 一年过去了。厂领导发现,技术科似乎出问题了,缺勤的人很多,不少人要求调动工作,许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。

  1、乔利民的管理方法有什么问题?

  2、厂领导是否应该把乔利民调离?为什么?

 4.1.6 测试 请做一下这个小测试,看看你更适合发号施令还是接受命令。

 1.一个客户来到办公室又踢又嚷,想把每个人的头发揪下来。你怎么办?

 (1)你想是否该打电话给精神病院或公安局。最后,你情愿让其他人来提出解决方法。你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。

 (2)你判断出该由谁来应付这情况。如果别人都不在,你会镇静地走向那个可能精神错乱的客户。总得有人出面,不是吗?

 2.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是:“那么,谁将代表你们团队呢?”——有人这样问。此时会出现的情况最可能是:

 (1)你的同级别的同事们纷纷推举你来领导这个小组,你取得了压倒性的胜利。

 (2)你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她,反正不要是我,对吗?

 3.某大学职业顾问与你的上司接洽,需要请你单位某人作为嘉宾发言人,前往他们的职业讲坛介绍你们的行业。你……

 (1)立刻将手举得比房间里任何人都高。

 (2)顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了。你肯定你的上司不会介意让别人去做这种事情。

 4.上司忽然决定将一个 VIP 项目委派给你,你将做的第一件事情是:

 (1)马上要求一套规章,然后排除万难竭尽全力地按章行事。

 (2)你向上司问一个最后期限,请他做一些必要的说明,然后列出一系列自己该做的事情。

 5.当你在办公室的用餐区用餐时,发现你的两位同事正吵得面红耳赤。你……

 (1)事不关己,高高挂起。

 (2)找机会与他们谈一谈。

 6.每天当你决定穿什么去上班时,你……

 (1)用最新潮的服饰将自己打扮得最时尚。

 (2)穿得像你的上司。

 7.对于你,一个典型的工作日这样度过……

 (1)对你的工作日如何安排有个大致的概念。你有一个工作清单,一系列的目标,计划到每天、每月、每年。

 (2)你到办公室,差不多刚好准时。你冲到自己桌前,处理目前看起来最紧急或最重要的事情。

 8.无论你如何卖命地工作,但

 (1)你永远落在计划之后。你经常到了最后期限还未完成工作,不断要求延长期限。

 (2)似乎永远觉得不够你干的。

 9.在会议中,你常常……

 (1)提问,做报告或提出建议。

 (2)心不在焉。

 10.当你接电话、做报告、回电子邮件及准备别的商务文件时,你……

 (1)使它尽可能清晰明了、准确无误,并检查语法和礼仪是否规范。

 (2)尽量使它像对话似的自然。你与人讲话和通信时随心所欲。

 计算得分:

 1.a—5 b—0

  2.a—0 b—5

 3.a—0 b—5

  4.a—5 b—0

 5.a—5 b—0

  6.a—5 b—0

 7.a—0 b—5

  8.a—5 b—0

 9.a—0 b—5

  10.a—0 b—5

 你的总分:

 4.1.7 实践 1、晚上 11 点多钟,男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂,此时楼门和校门已经关闭,人们都沉睡在梦中,只有邻近的几个学生宿舍惊醒,水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出,情况非常紧急,假如你身处其中,如何利用你的指挥能力化险为夷,请分组进行讨论。假如由你指挥,如何提出指挥方案

 2、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动,您在其中扮演什么角色?

 3、在长途旅行的火车或飞机上,您不认识周围的人,大家都在沉默,您是如何去适应这种陌生环境的?

  4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥,并有了自己的想法,您此时如何去做?

 6 4.1.6 分数说明

 0~15 分你天生是块做领导的料。你的 LQ(Leadership Quotient 领导商数)在职场里高高在上。你看起来是领导,感觉是领导,而且做着领导的事。你周围的人们也很清楚这一点。

 20~35 分你有领导的素质,但你崇尚在安全的范围内挥舞你的长袖。你能应付责任、你能做决策,但你不想天天做这些事。既然你已身在半途,你可能愿意作为某些项目的牵头人,但你必须确保该项目能让你有选择让贤的权力。

 40~50 分你向往稳定的生活,而非有风有险。因此你更喜欢听从命令而不是发布命令。你可充分发挥你的能力,在同事的权力斗争中充当和事佬。你是那个将你单位带向成功的部队中的一员。

 4.1.8 体验 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不

 管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。” 现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

 其实,一个聪明的领导人,应该是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。

 在公司的管理方面,要相信少就是多的道理:你抓得少些,反而收获就多了。

 管理者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。

  第二节 你想成为怎样的领导 4.2.1 案例 案例 20 韩总经理的管理方式 韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动,因此在这方面下了不少功夫;如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过,那么事后便会私下给予和风细雨的抚慰,对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶他也从不缺席,大病小灾时更能看到他的身影,享受他的宽慰。因此,对于总经理的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激,部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。

 韩总经理对公司的控制,全靠自己事必躬亲,严加督管。当他坐上飞往国外的飞机,想去“看看外国人是怎样管理企业的”时,在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿,苦恼地说:“韩总走后的第一个例会,就有三分之一的干部没到!现在规定,下次例会起,不请假、没出差又不到会的,每人罚 10 元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下。虽然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免,而身为副总,最重要的任务只是维持良好的干部关系。

 对于这种情况,韩总经理十分清楚。他说:“有好几个经理好像是我的影子,别人一看到他上班了,就知道我回来了。我还听说副总布置工作,总是被当面顶回。副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我韩总的工作?今后对于不听招呼的干部,副总也可以当场撤免——我给他这个权力” 问题:根据案例,分析韩总经理的管理方式,并评价其中的利弊。

 4.2.2 领导方式 一、 领导方式的基本类型

  早期对领导方式的分类是根据领导者如何运用他们的职权来划分的,认为领导方式.有以下三种:专权型领导、民主型领导和放任型领导。

  所谓专权型领导,是指领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。

  所谓民主型领导,是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作。

  所谓放任型领导,是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。

 领导方式的这三种基本类型各具特色、适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点,在不同时空处理不同问题时针对不同下属,选择不同的领导方式。

 二、 连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆(R. Tannenbaum)和施米特(W. H. Schmidt)认为,领导方式是多种多样的,从专权型到放任型,存在着多种过渡形式。根据这种认识,他们于 1958 年提出了“领导方式的连续统一体理论”。图 4-3 概括描述了这种理论的基本内容和观点。

 图中列出了 7 种典型的领导方式。

 1、经理做出并宣布决策

  在这种方式中,上级确认一个问题,考虑各种可供选择的解决方法,从中选择一个,然后向下属宣布,以便执行。他可能考虑,也可能不考虑下属对他的决策的想法,但不管怎样,他不给下属参与决策的机会。下级只有服从他的决定。

  2、经理“销售”决策

 在这种方式中,如同前一种方式一样,经理承担确认问题和作出决定的责任,但他不是简单地宣布这个决策,而是说服下属接受他的决策。这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见,他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反对。

 图 4-3 领导方式的连续统一体理论

 3、经理提出计划并允许提出问题

  在这种方式中,经理做出决策,并期望下属接受这个决策,但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明,并允许提出问题,这样,他的下属可以更好地了解他的意图和计划。这个过程使经理和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。

  4、经理提出可以修改的暂定计划

  在这种方式中,允许下属对决策发挥某些影响作用,但确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。他先对问题进行考虑,并提出一个计划,但只是暂定的计划,然后把这个计划交给有关人员征求意见。

  5、经理提出问题,征求建议,做出决策

  在这种方式中,虽然确认问题和进行决策仍由经理来进行,但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后,提出各种解决问题的方案,经理从他自己和下属提出的方案中选择满意者。这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。

 以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式 经理权力的运用 下属的自由区域 经理作出并并宣布决定 经理“销售” 决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可修改的暂行计划 经理提出问题征求意见作出决策 经理规定界限让团体作出决策 策 经理允许下属在规定的范围内 行使 职权 权

 6、经理规定界限,让团体做出决策

  在这种方式中,经理把决策权交给团体。这样做之前,他解释需要解决的问题,并给要作的决策规定界限。

  7、经理允许下属在规定的界限内行使职权

  在这种方式中,团体有极度的自由,惟一的界限是上级所作的规定。如果上级参与了决策过程,也往往以普通成员的身份出现,并执行团体所做的任何决定。

  坦南鲍姆和施米特认为,上述方式孰优孰劣没有绝对的标准,成功的经理不一定是专权的人,也不一定是放任的人,而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时,他善于指挥;当需要职工参与决策时,他能提供这种可能。只有这样,才能取得理想的领导效果。

 三、管理方格理论 管理方格理论是研究企业的领导方式极其有效性的理论,由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R.Blake)和简·莫顿(Jane S.Nouton)提出。管理方格如图 4-4 所示。

 图 4-4 管理方格图

  管理方格图是纵轴和横轴各 9 等分的方格图,纵轴和横轴分别表示企业领导对任何对生产的关心程度。第 1 格表示关心程度最小,第 9 格表示关心程度最大。全图总共 81 个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本要素以不同比例结合的领导方式。其中最典型的有五种。

 1、1.1 型

  1.1 型为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心,只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败,这是很少见的极端情况。

 2、1.9 型

  1.9 型为俱乐部型的管理。在这类管理中,主管人员很少甚至不关心生产,而只关心人。他们促成一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境,而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。

 3、5.5 型

 5.5 型为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高,但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励,设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。但是,这种领导方式缺乏创新精神,只追求正常的效率和满意的士气。

  4、9.1 型

 9.1 型为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的,领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求,注重于计划、指导和控制职工的工作活动,以完成组织的目标,但不关心人的因素,很少注意职工的发展和士气。

  5、9.9 型

 9.9 型为团队式管理。即对生产和人都极为关心,努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合,注意使职工了解组织的目标,关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系,因而职工关系协调,士气旺盛,能进行自我控制,生产任务完成得极好。

 四、权变理论 1、权变理论 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说,领导和领导者是某种既定环境的产物,即

  S =

 f (L,F,E)

  具体地说,领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。在上式中,S 代表领导方式,L 代表领导者特征,F 代表追随者的特征,E 代表环境。

  领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强,并且信奉 X 理论,他很可能采取专制型的领导方式。

  追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强,工作水平较高,那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。

 环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。工作是具有创造性还是简单重复,组织的规章制度是比较严密还是宽松,社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等,都对领导方式产生了强烈的影响。

 2、菲德勒的权变理论

  弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler),美国当代著名心理学家和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位,现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效,这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

  菲德勒将领导环境具体化为三个方面,即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好;反之,则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境越好;反之,则越差。上下级关系是指群众和下属乐于

 追随的程度。如果下级对上级越尊重,群众和下属越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好;反之,则越差。

 4.2.3 技能 案例分析 21-李氏进出口公司 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司,并在五年的时间里,使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有 50 名员工、年生产额为 300 万美元的公司。

 尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化,但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中,总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候,公司就会停步不前。他坚持认为自己是最了解本公司的人,自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。

 李先生制定企业的所有计划,组织各种活动,招募员工,指挥员工的活动,解决员工遇到的问题,解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字,他的办公室是随时向员工开放的。

 企业成长期间,李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时,很难找到李先生,企业中员工的士气达到了最低点。随着问题增多,压力增大,李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦,公司使他丧失了健康和平静。

 ⑴ 李氏进出口公司存在的主要问题是什么?

 ⑵ 评价一下他的领导风格。

  ⑶ 请给李先生提一些管理公司的建议。

 案例 22 一家公司的销售副总,在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后,连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假,说家里失火要请几天假安排一下。按理说,也不过分,但老总却说:“谁让你回来的? 你要马上出差,如果你下午还不走,我就免你的职。”这位副总很有情绪,无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。

 老总听说副总已走,马上把党、政、工、团负责人都叫了过来,要求他们分头行动,在最短的时间内,不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来,把家属安顿好。

 1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格?为什么?

 2. 从本案例中你可以获得哪些启迪?

 3. 你赞成这位老总的做法吗?有何建议?

  4.2.4 实践 1、 课堂上您对老师的讲解有所疑惑,您是采取何种方式去消除这种疑惑的?

  ...

查看更多证明范本相关内容,请点击 证明范本